别再用假宽带薪酬了,五步教你制定真正的宽带薪酬体系

  • 日期:08-28
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我们回顾了窄带补偿系统的设计结果(图1),发现与我们的修正结果相比,主要区别在于后者的重合是均匀的,前者是不均匀的,特别是有很多等级。程度非常高(有必要重申巧合的概念,重合度=(最大值 - 最小值)/全距离)。

除了修正案(所谓的修正,人工处理)之外,还有其他方法可以调整吗?提出这个问题的原因是因为我们知道统一和一刀切的必须是不科学的,如果它太不平衡,就没有管理。因此,另一种解决方案是扩大工资范围。

所谓扩大工资范围是扩大窄带薪资制度中的工资范围,增加带宽,减少工资水平,并为宽带补偿的设计做准备。下面,我们输入设计企业的宽带薪资:

第一步是扩大工资带。

图1窄带补偿系统设计过程

如果你扩大你的工资范围?主要原因是重合度。让我们以图表1为例:14的重合度为88%,可以向上扩展并与15合并形成第一类; 12,11,10,9等的重合度分别为91%,95%。 87%,73%,可以上下扩展,混合13,12,11,10和9形成二等; 8等,没有扩展,重新定义为三等;分别为87%,87%,95%,72%和7等,分别为6,5,4,3等,形成第四类; 2和1等等,重新定义为五和六。

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图2扩展后分类

检查毕业后扩大工资的结果:一流,是公司的团队成员,包括总经理和副总经理;二等,是部门经理,其中财务总监是因为公司的财务部门没有财务经理,而财务总监负责财务部门,而项目经理并不比部门经理重要。我相信任何项目管理公司都会理解;三等,特殊,主要是监事和负责人,这应该是公司以前的等级制度;第五和第六等,显然是员工级别,第四是上级员工师,委员和建筑业的八大成员,第五是信息员工和制图员的简单工作,第六是图书馆管理,应该是公司最简单的工作。

三等职位非常特殊。可以说,该公司有一个初步或简单的工作管理理念。此内容未在前一次采访过程中获得。在未来,该项目必须非常重视客户的不成文排名系统。

第二步是重新选择基准位置并制定补偿策略。

关于基准职位的选择和薪酬战略的制定,我们过去已经非常详细地介绍了这些,我们的八卦和直接结果都很少。

图3基准位置和补偿策略

第三步是返回薪资曲线。

根据基准位置的价值评估结果和相应的工资水平,返回工资曲线:y=3647.5e0.0033x。另外不要说更具体的操作,详见上一节。

图4回归薪资曲线

第四步是计算内部薪水的中点。

要使用工资曲线计算工资的中点,您需要计算内部职位价值的平均值,此处不再重复。

图5工资中点计算过程

第五步是设计宽带补偿系统。

图6宽带补偿系统设计过程

此时,公司宽带补偿系统的设计已经完成。如果数据需要整洁,请稍作修改。

图7修订宽带补偿系统

我们前面提到:在宽带补偿系统中,文件数量对员工意义不大,更多的是应用于薪酬管理,人力资源管理人员使用这些来监控薪酬水平的使用。在员工代表的过程中,京东的表达更容易理解。

图8是宽带系统的简单表示

李兆福,高级管理顾问,北京道民科技有限公司创始人,中国科学技术大学工商管理硕士。

他曾在UF集团,华夏九实,和君咨询,九路顾问,新科集团等工作。擅长:组织管理,绩效薪酬,流程管理。凭借16年的管理咨询经验,他带领团队帮助400多家公司进行企业管理的转型和创新,并取得了很高的项目效益和效益。

他长期以来一直是许多集团公司,上市公司和私营企业的人力资源顾问。主要咨询客户为天宝控股,南京科技,中国大中,华电存储,联想控股,太平洋建设集团,大连中原,神飞集团,渝能集团,山东交通集团,万达集团,东华集团,翔宇集团,吴忠国家资本,东风商业,亚夏集团,西海集团。沿海新区,赣江新区,开元大酒店,华山大学,宇虹颜料,国科库存,远威工业,长芦商贸,恒发安业等。我们回顾了窄带薪酬体系的设计结果(表1),发现它们与我们的修正结果的主要区别在于后者的重合度是均匀的,而前者是不均匀的,特别是许多等级的重合度。非常高(有必要重申重合度的概念,前者的重合度等于最大值)。价值 - 更高的最低值)/等效的全距离。 除了修订之外还有其他方法来调整它(所谓的修改是人工处理它)吗?提出这个问题的原因是我们知道采用统一和统一的方法必然是不科学的,过度的不均衡差异意味着没有管理。因此,另一个解决方案是扩大工资范围。 所谓扩大薪资范围是在窄带薪资制度中向上或向下扩大一定的工资范围,增加带宽,减少工资水平,并为宽带工资的设计做准备。接下来,我们将进入设计企业的宽带薪酬:第一步是扩大工资范围。 表1窄带薪酬制度的设计过程如果你扩大你的工资范围?主要原因是重合度。让我们以图表1为例:14的重合度为88%,可以向上扩展并与15合并形成第一类; 12,11,10,9等的重合度分别为91%,95%。 87%,73%,可以上下扩展,混合13,12,11,10和9形成二等; 8等,没有扩展,重新定义为三等;分别为87%,87%,95%,72%和7等,分别为6,5,4,3等,形成第四类; 2和1等等,重新定义为五和六。

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图2扩展后分类

检查毕业后扩大工资的结果:一流,是公司的团队成员,包括总经理和副总经理;二等,是部门经理,其中财务总监是因为公司的财务部门没有财务经理,而财务总监负责财务部门,而项目经理并不比部门经理重要。我相信任何项目管理公司都会理解;三等,特殊,主要是监事和负责人,这应该是公司以前的等级制度;第五和第六等,显然是员工级别,第四是上级员工师,委员和建筑业的八大成员,第五是信息员工和制图员的简单工作,第六是图书馆管理,应该是公司最简单的工作。

三等职位非常特殊。可以说,该公司有一个初步或简单的工作管理理念。此内容未在前一次采访过程中获得。在未来,该项目必须非常重视客户的不成文排名系统。

第二步是重新选择基准位置并制定补偿策略。

关于基准职位的选择和薪酬战略的制定,我们过去已经非常详细地介绍了这些,我们的八卦和直接结果都很少。

图3基准位置和补偿策略

第三步是返回薪资曲线。

根据基准位置的价值评估结果和相应的工资水平,返回工资曲线:y=3647.5e0.0033x。另外不要说更具体的操作,详见上一节。

图4回归薪资曲线

第四步是计算内部薪水的中点。

要使用工资曲线计算工资的中点,您需要计算内部职位价值的平均值,此处不再重复。

图5工资中点计算过程

第五步是设计宽带补偿系统。

图6宽带补偿系统设计过程

此时,公司宽带补偿系统的设计已经完成。如果数据需要整洁,请稍作修改。

图7修订宽带补偿系统

我们前面提到:在宽带补偿系统中,文件数量对员工意义不大,更多的是应用于薪酬管理,人力资源管理人员使用这些来监控薪酬水平的使用。在员工代表的过程中,京东的表达更容易理解。

图8是宽带系统的简单表示

李兆福,高级管理顾问,北京道民科技有限公司创始人,中国科学技术大学工商管理硕士。

他曾在UF集团,华夏九实,和君咨询,九路顾问,新科集团等工作。擅长:组织管理,绩效薪酬,流程管理。凭借16年的管理咨询经验,他带领团队帮助400多家公司进行企业管理的转型和创新,并取得了很高的项目效益和效益。

他拥有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》并曾担任多家集团公司,上市公司和私营公司的人力资源顾问。主要咨询服务包括:天宝控股,南京高科,中国大榭,华电储运,联想控股,太平洋建设集团,大连远洋,神飞集团,燕能集团,山东交运集团,万达集团,东华集团,翔宇集团,吴忠国有资产,东风商业,亚夏股份,西海岸新区,Q江新区,开元宾馆,华山大学,宇虹颜料,国科,远威工业,长芦商业,恒发安业等。